杨澜将这种朴素的观点带入到她的经营思路中，在谈到“阳光文化”的价值观时，杨澜强调，“我们追求朴实、客观与平衡，不要主观和慷慨激昂。时间是很无情的，要用真实与朴素的表现与国际市场的沟通，一切虚假的东西都经不起时间的考验。”
从主持人到传媒人
在美国，杨澜结识了吴征并嫁给了他，这次选择对于杨澜的生活和事业都是一次转变。用杨澜的话形容，吴征是那种商业素养和文化素养两者都具备的人。在商业运作上，杨澜跟吴征学了很多。
本可以成为第一个非美国成长、在全美三大电视网中任职的亚裔主持人，但杨澜选择了回国，“传媒离不开特定的社会环境，在自己的国家可以做的事更多。”当1997年，杨澜出现在凤凰卫视时，她成熟了。两年多以后，也就是在2000年，杨澜作出了人生的又一次选择，人们看到的是另一个杨澜。
2000年1月，杨澜出资4000万元入股香港上市公司良记集团，在不到两个月的时间里，良记股份暴涨了20多倍，有人计算她所持有的股票市值已达数亿元。杨澜作为第一大股东亲任良记主席，并没有卖掉一股，“经商不是为了赚快钱”。3月份，良记集团更名为阳光文化网络电视有限公司，杨澜担任主席。新公司调整了业务方向，要建立一个以历史及人物传记为主题节目的巨大资料库，为各种媒体和网络电视观众提供服务。
杨澜从此进入商界。
“没有退路，”杨澜的每一次选择都是痛苦的，而且要准备冒一定的风险，“通常我在变化前的一年半年时间都比较痛苦。你追求的东西和环境的实质、个人的个性有了矛盾，怎么办呢?当时的现实又是许多人很羡慕你，如果放弃眼前所有的可能以后永远得不到了，可能会失败，所有人都笑话你，所以那一段时间会患得患失，睡不好觉，作不了决断，但最终你追求的东西会很吸引你。”
选择从未离开主线
从做主持人，到制作节目，再到经营阳光文化网络电视公司，杨澜一直对历史文化题材的节目情有独钟。这种执着使她非常坚定地选择了做“另类”文化的商业模式。杨澜坦言，“我真的不在意作什么老板，但我很喜欢在文化传播方面尽量施展我的特长，如果这必须借助一个公司，那么我就努力办好公司。这就是我主理阳光文化的出发点。”
她在美国留学期间，深感西方传媒对中国的无知与偏见，又失望地发现许多国内的专题片在制作理念与手法上陈旧，无法被西方观众接受。只有走市场的道路，以国际水平的制作打入国外主流媒体，才能打破这种局面。当然，这种执着并不仅仅依赖于个人的感觉，因为杨澜清楚地知道，“文化是一种理想，首先要盈利，‘阳光文化’是香港的上市公司，对股民负有责任，因此商业运作是非常重要的”。
在2000年入选《福布斯》最佳小企业的六家大中国区的公司之中，“阳光文化”年龄最小，并且独得“未来之星”殊荣，杨澜当然很高兴，倒不是这种评选能给公司带来什么直接的利益或至高的荣誉，杨澜看中的是外界对于“阳光文化”所选择的商业模式的肯定，这无疑增加了他们的信心。
应该说，“阳光文化”所选择的市场定位抛弃了目前唾手可得的一些商业机会，带有一定的前瞻性。历史文化题材节目面对的是有一定经济实力和文化素养的群体，是“小众”而非“大众”，这一细分市场在华人地区正逐渐形成，当然还需一定时间去引导和培养。杨澜的信心来自于主题频道在世界各地的成功，她举例说，美国的历史频道经过6年的努力，在美国有线频道中，被观众和广告商评为最有价值的频道。这足以说明这一消费群的忠实度与潜力。
去年10月，经国家广播电视总局批准，阳光卫视成为2001年在国内有限制收视的境外卫星电视台之一。同时，阳光卫视已全频道在香港落地，2001年1月，阳光卫视与台湾新知频道达成协议，为该频道提供其总播放时间一半以上的节目，台湾观众可在77频道观赏阳光文化的节目，此频道覆盖整个台湾400万户家庭约1000万人口的电视观众。
成功进入台湾市场可说是阳光文化在中国内地、香港与澳门有稳健的发行渠道的基础上，在大中华地区内又一令人鼓舞的发展，因为阳光卫视已于去年11月底在香港全频道落地，香港观众可通过有线电视收看“阳光”的节目;在此之前阳光文化还购入澳门卫视旅游台的控制性股权，亦确定了其建立第二条频道的计划。此次与台湾新知频道的合作，使阳光文化在大中华地区的市场位置得到进一步确定。
除了电视这一传播渠道，杨澜对于多媒体的发展也有充分的考虑。她认为，在多媒体拓展方面，文化产品具有再包装和再销售的潜力，与新闻的及时播放，电视剧的单向播放相比，专题片和纪录片更适合互动，在宽频网络和互动电视上能够得到充分体现，“‘阳光文化’在多媒体方面有所准备，这一点也得到行业内的认同”。
“阳光文化”的收入是多元化的，除在亚洲卫星上阳光卫视有广告收入外，文化纪录专题片可再做发行，再打包卖给其他电视台。“文化专题片实效性不强，但自生能力强，可重复播出价值高。”杨澜已具备了商人的思维模式：“我们必须既考虑文化的追求又考虑商业的价值，否则一切都是空谈。”的确，与卫星电视相比，发行覆盖面更大，从而增加广告收入。
